— Прежде всего, мы подходим к обучению серьезно. И те, кто думают, что, заплатив деньги, можно не учиться, обычно программу не оканчивают. По нашей статистике, которую мы ведем последние 10 лет, 17% студентов, поступивших в Институт бизнеса и делового администрирования, не доходят до финальных экзаменов. Одни не успевают делать домашние задания, другие пропускают занятия. Мы понимаем их занятость, но с программ отчисляем.

В подобных случаях всегда можно восстановиться. Но при условии, что человек будет усердно работать. Ведь бизнес-школа РАНХиГС берет обязательства обеспечить качество подготовки и отвечает за свою репутацию.

Вы правы в том, что не все люди способны к управлению и бизнесу. По международной статистике талант к управлению и предпринимательству имеет 7% занятых в экономике. А дальше, как в консерватории. Там не учатся люди без слуха – нужен природный талант. На высших курсах переподготовки топ-менеджеров тоже должен учиться человек, у которого есть предпринимательский талант. А MBA – это, по международной классификации, высший уровень магистратуры для управленцев.

— Помните, как в позапрошлом веке француз отбирал людей, чтобы обучать их пению? Если человек подходил, он говорил «шантра» (певец), если нет – «шантра па» (не певец). Как бизнес-школе определить тех, кто «не будет петь»? Тех, у кого есть талант к предпринимательству и управления? Установить высокую, «отсекающую» входную цену на обучение. Ибо талант бизнеса в том, чтобы зарабатывать прибыль. Если вы очень успешный бизнесмен, вы возьмете эту высокую планку. Если вы до нее не дотягиваете, то, может быть, и не стоит учиться? Люди, которые приходят к нам на программы MBA, Executive MBA и DBA (доктор делового администрирования), талантливы. У них, если продолжать музыкальную аналогию, хороший слух. Наша задача – отшлифовать их талант, поднять их до уровня виртуозов мира. Иначе говоря, хорошие бизнес-школы выполняют роль консерватории по отношению к талантливым музыкантам, которые хотят взять следующую ступень.

— Когда я только начал заниматься темой бизнес-образования, я спросил замдекана Гарвардской школы бизнеса, очень симпатичного профессора Томаса Пайпера, почему обучение в Гарварде такое дорогое? Он ответил: «Сергей, если ты считаешь, что хорошее образование дорого, попробуй, сколько стоит необразованность». Блестящий ответ. И второе, что он сказал, тоже очень важно: «Деньги у бизнес-школы не могут быть целью. Наша цель – выстраивание отношений с талантливыми бизнесменам и управленцам, помощь им в оттачивании их таланта. Чтобы это сделать, надо собрать вместе лучших преподавателей-практиков и консультантов. Чтобы достичь нашей цели, приходится тратить очень большие деньги, которые мы и зарабатываем».

— Когда я только начал заниматься темой бизнес-образования, я спросил замдекана Гарвардской школы бизнеса, очень симпатичного профессора Томаса Пайпера, почему обучение в Гарварде такое дорогое? Он ответил: «Сергей, если ты считаешь, что хорошее образование дорого, попробуй, сколько стоит необразованность». Блестящий ответ. И второе, что он сказал, тоже очень важно: «Деньги у бизнес-школы не могут быть целью. Наша цель – выстраивание отношений с талантливыми бизнесменам и управленцам, помощь им в оттачивании их таланта. Чтобы это сделать, надо собрать вместе лучших преподавателей-практиков и консультантов. Чтобы достичь нашей цели, приходится тратить очень большие деньги, которые мы и зарабатываем».

— Вместе с коллегами по Российской ассоциации бизнес-образования мы не раз обсуждали, почему у нас неплохо получаются долгосрочные проекты с ведущими бизнес-школами мира (или получались до прошлого года). И в то же время нет совместных проектов с регионами.

Я объехал много регионов, но не видел там того, что называют «предпринимательским драйвом» – знаете, сколько в образовании выгоревших людей! Коллеги посоветовали мне съездить в Алтайский филиал РАНХиГС. Мы познакомились с директором филиала Игорем Панариным в Москве, я пообещал приехать в Барнаул.

И Алтайский филиал мне очень понравился. В нем видна яркая и самобытная корпоративная культура успеха. У его руководителя горят глаза, как у юноши, несмотря на то что он в образовании уже 20 лет. Мы провели в Барнауле круглый стол с участием бизнеса, я посмотрел на собравшихся - это классные люди.

Если мы вместе Алтайским филиалом и с учетом опыта всей академии поможем этим людям сделать их бизнес более эффективным, подняться еще на несколько ступенек, то… Ради этого стоит жить!

— Начнем с МВА – программа стартует уже этой осенью. MBA ориентирована на практические нужды, на то, что можно внедрить уже сегодня, тогда как Eхecutive МВА – скорее на философию на ближайшие десятилетия. А DВА – это вообще написание работы о достигнутом прорывном результате в бизнесе, о цели жизни. Если эта программа в Алтайском крае будет иметь успех, то мы сможем, как говорят на «канцелярите», языке бюрократов, этот опыт тиражировать и масштабировать.

— В Институте бизнес и делового администрирования РАНХиГС на программах МВА, ЕМВА и DBA нет преподавателей без опыта работы в реальном бизнесе или управленческом консалтинге. Привычные для университетов и тоже по своему очень талантливые профессора и доценты-теоретики у нас в ИБДА тоже есть. Но преподают только на программах первого высшего образования, где учится не имеющая практического опыта молодежь. Основную смысловую нагрузку на программах типа МВА несут «профессора практики». Это звание, которое присваивает Ученый Совет ИБДА РАНХиГС бизнесменам, продолжающим работать в успешном бизнесе, и которым дан божий дар преподавания. Они не обязательно должны иметь ученые степени и научные звания, но обязательно должны быть успешными в бизнесе, работать в бизнесе. Обычно наши методисты изначально помогают им создать свой курс. У нас сейчас таких профессоров-практиков более 20. На то, чтобы подобрать и сформировать их группу, ушло больше десяти лет.

— Вне всякого сомнения. Более того, бизнес-образование должно проходить непрерывную трансформацию: как писал Льюис Кэролл, надо быстро бежать, чтобы хотя бы стоять на месте. Бизнес-образование идет вслед за бизнесом, а бизнес во все времена и во всем мире быстрее всего реагирует на изменения.

Сегодня и для нас, и для серьезных партнеров России, встает вопрос: как сохранить свой бизнес? Как выстроить умные бизнес-схемы, которые позволят сохранить сотрудничество и не попасть под санкции? Как заместить уходящий бизнес из недружественных стран? Как организовать экспорт и параллельный импорт?

Когда мы в РАНХиГС проводим круглые столы, те, кто уже нашел обходные тропинки, делятся опытом. Эти люди не будут сообщать о своем опыте публично, а коллегам по российскому бизнесу расскажут. Наша бизнес-школа эти находки собирает, суммирует их и обобщает, чтобы помочь предпринимателям развивать свое дело.

— Есть старая добрая пословица: «В Риме надо вести себя, как римляне». Мы должны знать деловые культуры стран, с которыми мы ведем дело. И программы хорошего бизнес-образования обязательно включают такой предмет как кросс-культурный менеджмент - управление на стыке деловых культур. Такой предмет есть и у нас.

Знаете, как я на себе выяснил особенности другой деловой культуры? Уже будучи доктором и профессором, я приехал в Торгово-промышленную палату Дании на семинар «Как делать бизнес в России». Я провел семинар. А после него мой коллега из Дании, человек без степеней и научных публикаций, сказал: «Я хотел бы сказать о недостатках в твоем выступлении».

Между тем, у нас в лоб таких вещей не говорят вообще, а старшему по возрасту и званию – тем более. В российской деловой культуре это на подсознательном уровне воспринимается плохо. А в Дании это – в порядке вещей.

Понимание таких значимых «мелочей» определяет успех бизнеса в других деловых культурах: китайской, индийской, арабской, африканской и т. д. Постепенно формирует «культурный интеллект» управленца и предпринимателя, который не менее необходим бизнесмену, чем эмоциональный интеллект».

— Существует подробное описание и англо-саксонской, и китайской системы менеджмента. А вот описания евразийской системы нет. Три евразийские страны: Россия, Казахстан, Турция. Есть экспертные оценки менеджмента этих стран, и они говорят о том, что у нас довольно много специфики, что у нас есть сильные и слабые стороны.

— Есть понятие – ценностная прямая. Это прямая, на которой располагается шкала от ноля до 100 процентов. С отметкой посередине на 50 процентах. На ней выстроены ключевые параметры поведенческих культур. Их уже описано более 30. Ключевые параметры обычно имеют парный характер. Например – «индивидуализм» и «коллективизм», или «высокое избегание неопределенности» и «низкое избегание неопределенности». И располагаются на одной или другой половине «ценностной прямой», имея вполне определенное значение.

По большинству стран мира сегодня есть замеры, которые показывают, где конкретно расположена их деловая культура на «ценностной прямой». И этом их сравнивать для разных стран и определять, где в бизнесе будет легко понять друг друга, а где потребуется специальная подготовка.

В деловой культуре России 28 из 30 параметров находятся примерно посередине – в диапазоне между 40 и 60%. Это определяет российский дуализм. То мы говорим, что у нас третий путь развития, то мы идем тем же путем, что и весь мир, ориентируемся на Европу или на Азию. И так происходит на протяжении нескольких столетий. У срединного положения есть недостатки. Но есть и достоинства.

— Гибкость, адаптивность. Российский бизнес очень легко перестраивается. Но есть, например, параметр, который располагается в зоне 90-95 процентов. Это высокая дистанция власти. Это когда большая часть людей чувствует себя комфортно при значительном разрыве в уровнях власти в компании или организации. Когда люди подсознательно хотят, чтобы власть – в организации или в обществе – была сильной.

А самый низкий уровень дистанции власти в Скандинавии. Скажем, в Дании это можно наблюдать даже внешне на таком примере. У королевского дворца на посту стоит солдат. И он имеет право улыбаться девушкам. И девушки этим пользуются, улыбаясь ему.

Попробуйте представить, что в России девушки стоят и улыбаются стоящему на важном посту солдату. И он им отвечает широкой улыбкой, оставаясь в позе «смирно». Не получается, правда?

— Конечно. Это не хорошо и не плохо – это просто не так, как у других. В Китае, как и в России, тоже довольно высокий уровень дистанции власти. Но если вы начинаете делать бизнес с представителем другой деловой культуры, с низкой дистанцией власти, вам надо это понимать и психологически подстраиваться. Этому надо учиться. И этому, в частности, мы учим на программе МВА.

— Управление в государственной сфере и в бизнесе довольно сильно отличаются. Но имеют и много общего. Любое управление строится на системе мотивации. А у нее есть только два инструмента: «кнут» и «пряник».

Обычно, подчеркивая различия, говорят, что госслужащий должен служить стране и народу, его к этому готовят. А бизнес зарабатывает для себя прибыль. И то и другое неточно. Скажем, на госслужбе «служение» может быть неэффективным и часто прерываемым, потому что госслужащего могут часто переводить на другое место. И не только из-за его способностей или качества работы, а просто потому, что поменялся начальник. В какой-то мере это порождает эффект временщика. Я не утверждаю, что это массовое явление и касается всех, но оно существует. И существует во всем мире.

А цель бизнеса - зарабатывать прибыль. Что касается ее распределения, то часть ее через налоги финансирует работу государства и госслужащих, часть может направляться на социальные проекты и благотворительность.

Но и общее между программами для бизнес и госслужбы есть. И очень важно, чтобы и госслужащие и представители бизнеса уважали друг друга, помогали друг другу в решении важных для страны и людей задач, смотрели друг на друга, как друзья и единомышленники.

В этом смысле очень хорошо, что Академия народного хозяйства и Российская академия госслужбы в свое время объединились. И что Высшая школа государственного управления (ВШГУ) и Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА) нередко проводят занятия и встречи с интересными людьми вместе.

— Александр Александрович недавно выпустил книгу «Культурные коды экономики». Великолепное исследование, которое отвечает на вопрос: почему в России с ее лучшими в мире инженерами такая низкая производительность труда? И вот в РАНХиГС мы размышляем о том, как спокойно, эволюционно и без рывков стать эффективнее, производительнее. В России очень талантливый народ – нам бы еще научиться ему не мешать самореализовываться. Когда вы доверительно спрашиваете бизнес, чем вам может помочь государство, какой обычно слышите ответ?

— Александр Александрович недавно выпустил книгу «Культурные коды экономики». Великолепное исследование, которое отвечает на вопрос: почему в России с ее лучшими в мире инженерами такая низкая производительность труда? И вот в РАНХиГС мы размышляем о том, как спокойно, эволюционно и без рывков стать эффективнее, производительнее. В России очень талантливый народ – нам бы еще научиться ему не мешать самореализовываться. Когда вы доверительно спрашиваете бизнес, чем вам может помочь государство, какой обычно слышите ответ?

— Не мешать. Любимая фраза Форда: лучший менеджер – тот, кто не мешает талантливым людям в компании самореализовываться. В этом смысле я вижу позитивные изменения. Что сейчас говорит менеджмент российских средних и крупных компаний? Повеяло духом возможностей 1990-х годов. Сейчас государству нужно, чтобы бизнес занял освободившиеся ниши, наладил параллельный импорт, нашел новых партнеров по экспорту, потому что нужно двигаться быстрее. И поэтому постепенно снимаются многие ограничения – к сожалению, происходит это медленно. И все же бизнес вздохнул или пытается вздохнуть полной грудью.

— А я вам приведу мой любимый пример, о котором я услышал в Самаре. На конференции выступил предприниматель, у которого работает семь маленьких предприятий по производству запчастей для автомобилей. Последние 10 лет для него были тяжелыми. Ему фактически не давали поставлять запчасти для крупных автомобильных заводов, где производились иномарки. А сейчас, когда поставки запчастей к иномаркам идут в страну с трудом, все его семь предприятий работают «по 48 часов в сутки». И он говорит, что таких возможностей для роста бизнеса, развития, совершенствования качества, выхода на новые проекты у него не было никогда. Вот такой бизнес надо поддерживать, в том числе по линии образования.

Для таких предпринимателей нужны специальные программы и специальные подходы, и мы над ними серьезно думаем.

Наша национальная экономика может быть представлена как два круга. Один – большой: это крупнейшие окологосударственные компании – такие, как Сбер, ВТБ, «Росатом», «Лукойл», «Газпром» и так далее. О них все говорят и пишут, они определяют лицо экономики.

Но в период турбулентности эти компании в силу масштабности, в силу их близости к политике не могут быстро двигаться. Герман Греф когда-то обещал, что научит слона танцевать в посудной лавке. Что ж, слон действительно танцует. Но все-таки танцует не так быстро, как маленькие слоники.

Второй круг – малый: в нем средние и крупные предприятия, уже сложившийся негосударственный сектор, составляющий 22% национальной экономики. Их создали люди состоявшиеся, самоломанные и с самоуважением.

Все экономики мира держатся именно на этом сегменте - там инноватика, там гибкость. В Китае, например, они составляют 51% национальной экономики. В мире такие компании называют «скрытыми чемпионами XXI века». Почему? Потому что они несут новое. Но о них мало говорит и пишет пресса. И вот мне кажется, что такие же «скрытые чемпионы», работающие на нашей национальной почве - наша надежда.